En idealleder med klar visjon

På en forelesning ble vi gitt i oppgave å tenke på en leder som hadde egenskaper og en væremåte som gjorde lederen til en idealleder. Jeg skrev ned følgende beskrivelser av en leder som jeg mener var en god leder på mange måter.

En leder som var opptatt av å ha en dialog med sine ansatte, ikke kun ved strukturerte medarbeidersamtaler, men langt oftere gjennom arbeidsukene. Lederen var svært opptatt av hvordan man mestret jobben man sto i, hvordan var relasjonene til elevene, foresatte og kollegaer. Hvordan jobbet man mot å nå de målsetninger som var satt, både de som gjaldt for alle og de man hadde satt for seg selv. Lederen ble oppfattet som veldig støttende med tanke på å nå målene.

Lederen hadde tydelige krav til de ansatte om å utgjøre en forskjell i læringsmiljøet, signaliserte høye forventninger til at man var en ressurs i kollegiet og for elevene.

Det var tydelig at alle måtte bidra positivt, dette ga en høy grad av fellesskapsfølelse om at det var vi som jobbet mot skolens overordnede målsetninger.

Samtidig fikk personlige styrker rom til utfoldelse, man skulle bruke det man var god på mest mulig.

Etter å ha hatt mer tid til å tenke tilbake, og ved å sette disse tankene opp mot teori knyttet til oppgaveledelse, relasjonsledelse, transformasjonsledelse og selvledelse, så blir det mer og mer klart sett fra mitt ståsted at denne lederen på mange måter var ideallederen for en lærende organisasjon.

Transformasjonsledelse, fremragende ledereffektivitet, er når ledere stimulerer sine ansattes interesser. Når ledere skaper bevissthet og forståelse av konkrete og  overordna mål. Når ledere får sine ansatte til se utover sine egne interesser til gruppas beste. Transformasjonsledelse  kjennetegnes ved karisma, inspirasjon, intellektuell stimulering og individuelle hensyn.

Karisma – lederen hadde stor tillit blant de ansatte, var respektert for den jobben som ble gjort. Det var klare forventninger om at alle skulle jobbe sammen for å nå de overordna målene som var satt, på den måten oppnådde man også en viss stolthet for sin egen arbeidsplass og for sin rolle i et fellesskap. Det var også en tydelig visjon som handlet om mye mer enn å oppnå bedre eksamenskarakterer enn gjennomsnittet i fylket, som handlet om mer enn å få flest mulig gjennom et utdanningsløp. Visjonen var å sikre at alle som var elever på vår skole skulle oppnå ferdigheter og egenskaper som gjorde de best mulig rusta til høyere studier eller gå ut i lære for å sikre seg et voksen liv med et meningsfylt yrke. Og den eneste aksepterte holdningen rundt dette var at det er likeverdig om man starter på legestudier eller som lærling i en håndverker bedrift.

Inspirasjon – lederen var veldig tydelig i all kommunikasjon, både rundt suksess og forbedringsområder. Lederen var veldig bevist å rose de resultater, eller forsøk på å få resultater, som enkelt lærere eller grupper av ansatte oppnådde, og la til rette for en delingskultur av det som var vellykket med utgangspunkt i hvorfor noe lykkes.

Dette fokuset tror jeg gjorde at mange gjorde en ekstra innsats, la ned mer tid på arbeidsplassen, uten at det ble sett på som noe negativt.

Intellektuell stimulering – lederen la til rette for at problemer og utfordringer skulle jobbes med i forskjellige grupper av lærere, alle sider skulle drøftes med utgangspunkt i ”finnes det nye måter å løse dette på”. Felles trekk i  disse idemyldringene ble med videre i planer, og i det daglige arbeidet, for å løse de utfordringene man hadde tatt tak i.

Individuelle hensyn – lederen var veldig opptatt av hvordan man mestret jobben man hadde, og opptatt av hvordan man hadde det i forhold til de man møtte gjennom jobben man skulle gjøre (elever, foresatte, kollegaer, faggrupper i fylket osv). Man følte i stor grad at lederen var veldig opptatt av deg som arbeidstaker, og viste en vilje til at man skulle ha gode forutsetninger for å lykkes. Når man var ny på arbeidsplassen var lederen flink til å gi råd om hvordan man kunne løse utfordringer, eller til å gi tips om hvem som kunne hjelpe enn videre.

De individuelle hensynene handlet også i stor grad om at i en kompetansebedrift som skole, må lederen ta hensyn til at de ansatte vil forvente, kanskje til og med kreve, en stor grad av selvstendighet i arbeidet mot mål og visjoner. Kjennetegn på selvledelse under denne lederen var blant annet at vi selv observerte, eller hadde en kartlegging, av ståsted på veien mot å nå de overordna måla for skolen. Vi hadde også alle våre individuelle mål, både angående resultater man ville oppnå og egne ferdigheter man ville utvikle. Individuelt og i grupper fikk vi jobbe med de utfordringer som måtte løses, vi planla også hvordan vi ville få til løsninger og resultater. Motivasjonen for hver enkelt var i stor grad basert på arbeidets naturlige belønning, som var veldig stor del av elevgruppa ut i lære som ble avsluttet med fagbrev. Og noen større glede enn at elever ved enn skole sikrer seg et voksen liv med muligheter er vanskelig å finne synes jeg.   

Kilder:

Øyvind Lund Martinsen "Perspektiver på ledelse" 3.utgave 2012, Gyldendal